Door Meino de Vries

Met het langzaam verdwijnen van beperkende maatregelen en het versoepelen van sociaal verkeer lijkt voor de GGZ een terugkeer naar normale operatie steeds dichterbij te komen. Klinische behandelingen vinden weer plaats in originele opzet en ambulante behandelcontacten hoeven steeds minder via het beeldbellen uitgevoerd te worden. Terugkeer naar ‘normaal’ lijkt een kwestie van tijd. Maar is dit een juiste veronderstelling? In de afgelopen anderhalf jaar is er veel veranderd. Zo is qua vorm van hulpverlenen het beeldbellen een acceptabele vorm van communicatie geworden binnen de GGZ daar waar deze eerder door velen als ‘no-go’ werd beschouwd. Los daarvan is de organisatiecultuur ongewild en onvermijdelijk veranderd. Hierin zal na beoogde ‘normalisatie’ nog steeds veel gevergd worden van de uitvoerend professionals en lijkt aanpassen van visie en missie weinig organisaties te missen. Ook is de impact op de maatschappij van invloed geweest op onze doelgroepen. Wat valt er bijvoorbeeld te zeggen over gevolgen van ‘vertraging door pandemie’  over de instroom? Gaan onze doelgroepen groter worden door wat er is gebeurd? Een lastige vraag. Vergelijkingsmodellen en referentiekaders zijn er immers niet. Inmiddels zien we wel een toename in aanmelding voor Jeugd GGZ en reguliere GGZ. Ook wachttijden voor behandeling in de verslavingszorg lopen op.

De pandemie heeft gezorgd voor het aanpassen van behandelingen en werkwijzen. Klinisch werken werd beperkt en bij zelfs grotere instellingen werden ambulante contacten teruggebracht naar zelf enkel crisiscontacten en farmacotherapie. Dit laatste wanneer het echt niet meer ging. Een grotere inzet van psychosociale hulpverlening was uiteraard beter passend geweest. Wat we signaleerden was een juist moeilijk in te passen interventie bij crisogene situaties. Daar waar reguliere behandelcontacten via het beeldbellen redelijk konden worden gehouden, werden crisiscontacten een vaak grote uitdaging voor uitvoerend professionals. Op strategisch managementniveau waren de uitdagingen minstens zo groot als in de operatie. Het aansturen op output en outcome (winst en kwaliteit) vergt juist een middellange termijnplanning waarbij instroom en inzet op elkaar afgestemd worden. Het niet kunnen inschatten wat er mogelijk is en korte termijn berichtgeving vanuit de overheid leidde hierin tot adhoc aansturing en ‘maar zien wat we toch kunnen doen’. De kernwaarde verbinding kwam hierdoor ongewild op een lagere prioriteit en handelingsverlegenheid nam toe.

Aan de inzet van strategisch management en uitvoerend professionals is geen debet toe te kennen als we spreken over noodzakelijke veranderingen in de toekomst. Beiden deden (en doen) letterlijk wat mogelijk was. Voor het opzetten van een nieuwe organisatiecultuur is het noodzakelijk om mee te nemen wat er tijdens Corona is geleerd. Het eerste is de waarde van de uitvoerend professionals. Niet alleen op de IC’s in de ziekenhuizen is er keihard gewerkt, maar ook in de GGZ. Binnen teams groeide het ziekteverzuim en werd de druk op de uitvoerend professionals ongewild groter, terwijl vanuit strategisch management beschouwd het verleidelijk was om de kwetsbaar wordende formatie af te stemmen op instroom van cliënten en patiënten. Hierin moet worden meegenomen dat ook uitvoerend professionals zorgen hebben over het heden, gezin en worden ze geconfronteerd met beperkende maatregelen en thuisscholende kinderen. Het verzuim wat hiermee groeide werkte ook door in organisatiecultuur en doet dat nog steeds. Het is waardevol om binnen de GGZ te werken met zelfsturende teams, maar in tijden van crisis zal het strategisch management schouder aan schouder met ze moeten staan om het spreekwoordelijke ‘gat in de dijk te dichten’. Dat lukt niet als toeschouwer. Met elkaar blijven verbinden binnen een organisatie is een voorwaarde.

Veel organisaties hebben op alle niveaus samengewerkt om te doen wat mogelijk was en is. Juist die samenwerking zou in grote mate blijvend moeten zijn en nodigt uit tot verandering van de organisatiecultuur. Het ‘onderhoud aan de eerder lekkende dijk’ en tegelijkertijd gebruik maken van andere vormen van communicatie is voldoende reden om de organisatiecultuur opnieuw onder de loep te nemen en de ervaringen van deze crisis mee te nemen als ervaringsfactor voor aanpassing.

Enkele jaren geleden deed ik onderzoek naar verandering. Tegenwoordig sta ik instellingen in de verslavingszorg bij in het begeleiden van veranderprocessen. Aanpassing en dus veranderen van organisatiecultuur is niet eenvoudig.Het veranderen van een organisatiecultuur wordt immers gezien als de meest ingrijpende verandering binnen een organisatie. Zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse zorgorganisaties leveren niet het beoogde resultaat op of lopen zelfs vast (Boonstra). Bij het veranderen van de organisatiecultuur speelt de openheid van het strategisch management en de stijl van leidinggeven echter een dermate grote rol dat deze vaak de reden zijn van moeilijke en langdurige processen (Keuning & de Lange). Een stijl die hij omschrijft is management by direction and control. Een stijl die helaas gebaseerd is op de gedachte dat de gemiddelde mens een afkeer tegen werken heeft. Deze stijl is binnen de zorg  niet prominent maar vormde ooit wel de basis van grote organisaties. In deze opzet ‘moesten prestaties worden afgedwongen’ en zou de werknemer het nemen van verantwoordelijkheden uit de weg gaan. De consequentie van deze stijl van leidinggeven is weerstand van de werknemers. Weerstand uit zich in het niet flexibel zijn en zich niet willen verplaatsen in plannen en gedachten van anderen (Cozijnsen & Metselaar) en geeft dus een extra risico op een moeizaam en langdurig proces van verandering. Juist het betrekken van de werknemers (uitvoerend professional) verlaagd de kans op weerstand. Een andere stijl van leiding geven die we vaker zien in de GGZ is management by integration and self-control, waarin de leidinggevende steun geeft aan zijn team, en zorgt voor een overlap in de belangen van werknemer en werkgever (Keuning & de Lange). In veranderende zorgorganisaties bestaat deze uit drie hoofddomeinen ; betere zorg, helende omgeving en een gezonde organisatie. Dit vergt betrokkenheid en bereidwilligheid van alle uitvoerend professionals. De medewerkers krijgen dan meer controle en verantwoordelijkheid door een bijdrage te kunnen leveren aan het veranderproces. Niet alleen het proces verloopt hierdoor soepeler. In de praktijk blijkt dat een dergelijke betrokkenheid tevens een grotere rentabiliteit van de omzet levert (10,3%) dan wanneer dit niet gebeurt (6,3%). Deze visie wordt naar grotere hoogte getild wanneer we weten dat uitvoerend zorgprofessionals vanuit zichzelf een mensgerichte gedrevenheid hebben het zo goed mogelijk te willen doen (Weggeman). Hiermee lijkt in de zorg een groot onderscheid te liggen ten aanzien van andere sectoren. De uitvoerend professionals zijn gedreven en werken mee. Het betrekken van de uitvoerend professionals bij verandering blijkt hiermee ook, naast noodzaak, een positieve factor te zijn om tot een nog effectievere organisatie te komen. Wanneer er een gelijkwaardige interne samenwerking komt in het aangaan van een nieuwe toekomst, is de toename van kwaliteit en hoogte van  outcome en output voorspelbaar. Daar werken we graag aan (en in) mee.

Om niet te blijven hangen in theoretische modellen is de conclusie duidelijk. Wanneer we stilstaan bij wat de Corona crisis heeft geleerd maken we onze organisaties nog effectiever. Deze effectiviteit werkt door in kwaliteit en resultaat. In navolging van de jeugd GGZ zal ook de reguliere GGZ en verslavingszorg te maken krijgen met toenemende instroom.  Met de mensen (management,medewerker en cliënt)  als belangrijkste samenwerkende factoren kunnen we nog beter afstemmen waar we goed in zijn. Hulpverlenen is immers verbinden, ook na de pandemie.